Fahrplan

Kleine Schritte, schnelles Feedback

01

Was agil heißt

Haltung, Prinzipien, Manifest

02

Scrum

Product Owner, Scrum Master, Team, Sprint

03

Kanban & Lean

Board, Grenzen, Fluss

04

MVP & Definition of Done

klein starten, sauber abschließen

05

Agil mit KI

warum es bei KI-Projekten passt

06

Grenzen

wann Agilität nicht funktioniert

Kapitel 1 · Zwei Arten zu planen

Wasserfall oder agil?

Wasserfall ist nicht falsch – er passt, wenn das Ziel klar und stabil ist. Agil passt, wenn sich unterwegs vieles ändert.

Kapitel 1 · Prinzipien

Woran man agiles Arbeiten erkennt

Iterativ

In kleinen, abgeschlossenen Schritten. Jede Runde liefert ein prüfbares Ergebnis.

Transparent

Fortschritt und Hindernisse sind für alle sichtbar.

Kundennah

Frühes Feedback statt später Überraschungen.

Lernorientiert

Nicht nur das Produkt verbessern, auch die Zusammenarbeit.

Kapitel 1 · Haltung · 2001

Das Agile Manifest: vier Werte

Scrum und Kanban sind Werkzeuge. Agilität ist zuerst eine Haltung.

Die rechte Seite hat ihren Platz – die linke wird höher geschätzt. Formuliert 2001 für Software, heute weit darüber hinaus gültig.

Kapitel 2 · Verantwortlichkeiten

Drei Rollen, ein Team

Product Owner

Verantwortet den Wert des Produkts. Pflegt und priorisiert das Product Backlog und entscheidet, was als Nächstes kommt.

Scrum Master

Sorgt dafür, dass Scrum funktioniert. Schützt das Team vor Störungen und räumt Hindernisse aus dem Weg.

Entwicklungsteam

Setzt um und liefert am Ende jedes Sprints ein fertiges Ergebnis – selbstorganisiert. Im Scrum Guide heißen sie „Developers“.

Keine Hierarchie, sondern klare Verantwortung: Was entscheidet der Product Owner, wie entscheidet das Team.

Kapitel 2 · Product Owner

Der Product Owner: Stimme des Nutzens

Kapitel 2 · Sprint

Ein Sprint: ein Ziel, eine feste Zeit

Ein bis vier Wochen. Am Ende steht ein überprüfbares Ergebnis – das Inkrement.

Kapitel 2 · Animation aus der Wissenskarte

Ein Sprint als lernender Kreislauf

Prozess im Überblick

Ein Sprint als lernender Kreislauf

01 / 05

1. 01Backlog ordnen
2. 02Sprint planen
3. 03Zusammenarbeiten
4. 04Ergebnis ansehen
5. 05Arbeitsweise verbessern

Backlog ordnen

Aufgaben nach Nutzen priorisieren und verständlich beschreiben.

AbspielenVon vorn

Schritte auswählen · Bewegung pausieren

Kapitel 2 · Artefakte

Was Scrum sichtbar macht

Product Backlog

Alle Anforderungen, Ideen und Aufgaben – sortiert nach Nutzen, Aufwand und Zielbeitrag.

Sprint Backlog

Was sich das Team für diesen Sprint vorgenommen hat – und wie es dorthin kommt.

Inkrement

Das fertige, nutzbare Ergebnis am Ende des Sprints – erfüllt die Definition of Done.

Mehrere Teams?

Für große Vorhaben gibt es skalierte Rahmenwerke wie SAFe, LeSS, Nexus oder Scrum@Scale. Sie stimmen Sprints und Backlogs über Teamgrenzen hinweg ab.

Kapitel 3 · Kanban

Das Kanban-Board: Arbeit wird sichtbar

„In Arbeit“ ist voll: Erst wenn hier etwas fertig wird, darf Neues nachrücken. Das Hindernis bei den Testdaten fällt sofort auf.

Kapitel 3 · Spielregeln

Fünf Regeln, die Kanban wirksam machen

01Visualisieren

jede Aufgabe auf einer Karte

02WIP begrenzen

wenige Aufgaben gleichzeitig

03Fluss steuern

Engpässe erkennen und lösen

04Regeln klar machen

wann ist etwas „fertig“?

05Verbessern

Schritt für Schritt, gemeinsam

WIP heißt „Work in Progress“

Wer alles gleichzeitig anfängt, wird mit nichts fertig. Eine Obergrenze pro Spalte erzwingt Fokus.

Kapitel 3 · Vergleich

Scrum oder Kanban?

In der Praxis wird oft gemischt: Sprints mit einem Kanban-Board – manchmal „Scrumban“ genannt.

Kapitel 3 · Lean

Lean: Verschwendung vermeiden

Aus dem Toyota-Produktionssystem übertragen auf Wissensarbeit – fünf Prinzipien.

01Wert definieren

Was braucht die Kundin wirklich?

02Wertstrom analysieren

Welche Schritte schaffen Wert, welche nicht?

03Fluss erzeugen

ohne Wartezeiten und Übergaben

04Pull-Prinzip

Arbeit ziehen, wenn Kapazität da ist

05Perfektion anstreben

Kaizen: dauerhaft verbessern

Kapitel 4 · Zwei Konzepte

Worauf konzentrieren wir uns – und wann ist es fertig?

Was für das eine Team „fertig“ heißt, ist für das andere noch halb offen. Die DoD macht es für alle gleich.

Kapitel 4 · Praxisbeispiel

Agil im Alltag: Mission Control

Backlog

Jedes Projekt mit Status, Verantwortlichem und genau einem nächsten Schritt.

Daily

Jeden Morgen gleicht Mother alles ab, Mona legt in der Morgenroutine die Freigaben vor.

Entscheidungslog

Jede Entscheidung datiert in der Projektakte – das Gedächtnis des Projekts.

Diese Präsentationsreihe – agil entstanden

• Ein Tag, fünf Präsentationen, viele kleine Runden
• Nach jeder Runde: ansehen, Feedback, nachbessern
• Kurze Wege: „Fotos weiter herauszoomen“ – zehn Minuten später erledigt
• Was gelernt wurde, steht in den Projektregeln

Kapitel 5 · KI-Projekte

Warum agil bei KI-Projekten?

Modelle, Tools, Datenqualität, Recht und Akzeptanz verändern sich während des Projekts.

Schnellere Prototypen

Erste Demos entstehen früh – auch wenn sie nicht perfekt sind.

Früheres Feedback

Fachabteilungen korrigieren, bevor viel investiert wurde.

Bessere Anpassung

Neue Erkenntnisse fließen direkt in den nächsten Sprint.

Mehr Transparenz

Alle sehen, woran gearbeitet wird.

Weniger Risiko

Kleine Schritte, kleine Risiken.

Bessere Verbindung

Technik, Fachbereich und Management an einem Tisch.

Kapitel 5 · Werkzeug

Wo KI agilen Teams hilft

Kapitel 6 · Selbsttest

Woran man agile Teams erkennt

Zehn Merkmale – wie viele treffen auf Ihr Team zu?

• ✓Tägliche kurze Stand-ups
• ✓Sichtbares Board
• ✓Offene Retrospektiven
• ✓Schnelle Entscheidungswege
• ✓Klare Definition of Done
• ✓Priorisiertes Backlog
• ✓Regelmäßige Reviews
• ✓Fehler als Lernchance
• ✓Kunden aktiv einbezogen
• ✓Autonomie statt Mikro-Management

Kapitel 6 · Stolpersteine

Wann Agilität nicht funktioniert

Hochregulierte Umgebungen

Starre Compliance lässt schnelle Iterationen oft nicht zu.

Fehlendes Management-Commitment

Retros ohne Konsequenz, Sprints als Alibi für Wasserfall.

Fester Umfang, fester Preis

Festpreisverträge kollidieren mit wechselnden Anforderungen.

Ständig wechselnde Teams

Selbstorganisation braucht Zeit und Vertrauen.

Silos

Ohne geteiltes Wissen bleibt Zusammenarbeit Wunschdenken.

Meeting-Overhead

Zu viele Termine erzeugen mehr Aufwand als Wert.